Geld spielt keine Rolle

Leistungsgerechte Entlohnungssysteme im Handwerk

Dipl.-Ing. Uwe Otto (Sanitär & Heizungs-Report, Ausgabe 10/99)

Leistungsgerechte Entlohnungs- und Vergütungssysteme können als Anreiz für mehr Leistungsbereitschaft und Qualität im Handwerk sorgen.

Handwerklich qualifizierte und motivierte Mitarbeiter zeichnen schon immer einen erfolg­reichen Handwerksbetrieb aus. Insofern erstaunt, dass Mitarbeiter auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten oft nicht ausreichend motiviert sind, eine qualitativ hochwertige, gleichzeitig effiziente und somit kostengünstige Arbeit zu leisten, um ihren Arbeitsplatz zu sichern. Im Zusammenhang mit der Neuorientierung des Handwerks in Richtung eines neuen Dienst­leistungsverständnisses können leistungsgerechte Entlohnungs- und Vergütungssysteme als Anreiz zu mehr Leistungsbereitschaft und Qualität im Handwerk trotz Tabuisierung zumindest einen Teil dieses strukturellen Defizits beseitigen.

Die extremen Veränderungsprozesse in der Gesellschaft und der scharfe, zunehmend globale Wettbewerb in der Geschäftswelt zwingen auch das Handwerk, sich aktiv am Markt zu positionieren, um auch zukünftig erfolgreich zu sein. Erfolgreich sein werden am ehesten diejenigen, die sich mit neuen, am Kundenbedürfnis orientierten Dienstleistungsangeboten, ganzheitlichen Problemlösungspaketen und Systemlösungen aus einer Hand wirkungsvoll von der Konkurrenz abheben. Gleichzeitig muss mit diesen Angeboten nicht nur die Auslastung gesichert, sondern gleichfalls ein Deckungsbeitrag erwirtschaftet werden, der das Überleben der Betriebe auch langfristig finanziell sichert. Betriebsinhaber und Geschäftsführer stehen hier vor immer neuen Herausforderungen, insbesondere dann, wenn sie sich nicht rechtzeitig darauf eingestellt haben, eines Tages nicht mehr „Alles“ alleine erledigen zu können.

In Zeiten, in denen sich die „Schnellen“ immer öfters die „Langsamen“ einverleiben, werden Mitarbeiter benötigt, die zunehmend bereit sind, Verantwortung zu übernehmen, um die Geschäftsleitung im operativen Geschäft zu entlasten. Wenn diese in der Vergangenheit aber eher geneigt war, die anstehenden Probleme alleine zu bewältigen, existiert für den Betrieb spätestens an dieser Stelle ein Problem. Einerseits hatte die Geschäftsleitung nicht die Zeit, sich mit neuen Strategien der Betriebsführung auseinander zu setzen, andererseits wurde ein Mitarbeiterstamm herangezogen, der kaum noch bereit ist, Verantwortung in entsprechenden Veränderungsprozessen zu übernehmen. Immer wurde „Alles“ für sie erledigt. Somit hat unterlassenes Delegieren maßgeblich dazu beigetragen, dass die Mitarbeiter an Flexibilität und Einsatzbereitschaft verloren haben. Im Ergebnis sind sie kaum noch fähig, Krisen und Probleme umgehend und eigenständig zu bewältigen, geschweige denn bereit, sich aktiv für den Erhalt ihres Arbeitsplatzes einzusetzen.

Nachdem nun klar geworden sein dürfte, dass Delegieren unstrittig eines der wichtigsten und Erfolg versprechenden Instrumente der Betriebsführung ist, gilt es über Strategien nachzudenken, die geeignet sind, auch die Mitarbeiter davon nachhaltig zu überzeugen. Dies erfordert insbesondere neue und transparente Anreizsysteme zur Motivation der Mitarbeiter, damit sich diese aktiver als in der Vergangenheit für die Ziele ihres Betriebes einsetzen.

Obgleich kein Patentrezept existiert, Mitarbeiter von heute auf morgen wirkungsvoll zu motivieren, spielt das Geld, sprich die Entlohnung, in diesem Zusammenhang nach wie vor eine nicht zu unterschätzende Rolle. Gerade die Entlohnungssystematik ist schon immer ein Instrument der Personalführung, welches geeignet ist, das Verhalten der Mitarbeiter in gewissen Grenzen zielgerichtet zu beeinflussen. Insbesondere über die direkte Kopplung des Lohnwachs­tums mit dem Leistungswachstum lassen sie sich trotz zunehmender Freizeitorientierung meist zu einer effizienteren, qualitativ hochwertigen und an den Betriebszielen orientierten Leistungserbringung bewegen.

Voraussetzungen für die Einführung einer leistungsgerechten Entlohnungssystematik

Erfolgsbeteiligung ist der Oberbegriff für alle leistungsbezogenen Beteiligungsformen, bei denen  Mitarbeiter zuzüglich zum Grundlohn einen erfolgsabhängigen Leistungslohnanteil erhalten. Der Erfolg selbst kann sich dabei an unterschiedlichen Bezugsgrößen orientieren:

	das bilanzierte Jahresergebnis ist die Berechnungsbasis einer Gewinnbeteiligung,
	Umsatz oder Wertschöpfung bilden die Grundlage einer Ertragsbeteiligung,
	Produktionsmenge, Produktivitätssteigerung oder Kostenersparnis bilden die Basis einer Leistungsbeteiligung im Sinne einer leistungsgerechten Entlohnungssystematik.

Alle Formen der Erfolgsbeteiligung setzen voraus, dass die Betriebsziele und die damit im Einklang stehenden Entlohnungsziele klar definiert sind.

Ziele sind für den Erfolg eines Betriebes von enormer Bedeutung, sowohl die persönlichen, als auch die Ziele eines Mitarbeiterteams oder des gesamten Betriebs. Neben den Zielen kommt in diesem Zusammenhang einer detaillierte kunden- und mitarbeiterbezogenen Leistungserfassung eine besondere Bedeutung zu. Nur durch eine genaue Erfassung ist eine exakte Bewertung der Leistung eines einzelnen Mitarbeiters überhaupt möglich. An dieser Stelle besteht in weiten Teilen des Handwerks noch Handlungsbedarf, bevor es Sinn macht, leistungsgerechte Entlohnungssysteme einzuführen. Insbesondere ist es in vielen Fällen notwendig, das betriebliche Rechnungs­wesen neu zu strukturieren, um seine Aussagekraft über die Einführung von Kennzahlensystemen und anderen betrieblichen Informationsinstrumenten zu steigern.

Bevor man über leistungsorientierte Entlohnung allerdings spricht, muss man sich darüber im Klaren sein, was unter Leistung im jeweils näher betrachteten Betrieb verstanden wird. Im Allgemeinen wird die Leistung eines Mitarbeiters umfassend definiert als dessen

„Beitrag zur Aufgaben- bzw. Zielerfüllung des Betriebes hinsichtlich des Leistungsergebnisses (Quantität, Qualität), der Leistungswirtschaftlichkeit (ökonomisches Verhalten) und des Leistungsverhalten (soziales Verhalten) unter Berücksichtigung der Leistungsvoraussetzungen (äußere Umstände)“.

Nur mit einem derartigen Leistungsverständnis lässt sich Einzelkämpfertum vermeiden und den für jeden Betrieb wichtigen Teamgedanken befördern. Denn eine gute Leistung kommt nicht nur durch fachliche, sondern auch durch soziale Kompetenz zu Stande.

Eine leistungsgerechte Entlohnungssystematik im gewerblich tätigen Handwerk macht es erforderlich, dass die Mitarbeiter den Sinn und Zweck einer exakten Leistungserfassung für den Kunden, ihren Arbeitgeber und sich selbst erkennen. Die exakte Leistungserfassung wiederum macht es erforderlich zu unterscheiden zwischen:

Pos. 1  kalkulierten Leistungen nach Vorgabe und Einzelnachweis, die dem Kunden laut Angebot unterbreitet wurden, einschließlich berichtigter Vorgabezeiten, Nachtragsangebot und Mengenerweiterung und

Pos. 2  den Leistungen, die zur Auftragserfüllung zwar erforderlich sind oder zusätzlich vom Kunden gewünscht werden, aber nicht Bestandteil des Angebots waren, einschließlich Fahrzeiten, die zur Erfüllung von Serviceleistungen und Sonderwünschen des Kunden notwendig sind.

Beide Leistungsarten sind vor Ort genau zu erfassen und vom Kunden bestätigen zu lassen. Mit der Erweiterung der Ist-Mengen unter Pos. 2 erfolgt die Erhöhung der Vorgabe in der Nachkalkulation. Dies wiederum hat positive Auswirkungen auf die Ermittlung des tatsächlichen Leistungslohnanteils.

Einführungsstrategie einer leistungsgerechten Entlohnungssystematik

Die Einführung einer leistungsgerechten Entlohnungssystematik ist in der Regel ein mittel- bis langfristiger Prozess, der in einem Zeitplan festzulegen ist. Erklärtes Ziel der Bemühungen muss sein, den Wirkungsgrad jedes einzelnen Mitarbeiters spürbar zu erhöhen. Dazu muss die angestrebte Systematik offen und flexibel gestaltet und gehandhabt werden, damit ausreichend Spielraum für nicht vorhersehbare Veränderungen erhalten bleibt. Gleichzeitig gilt es zu berücksichtigen, dass Mitarbeiter, die sich möglicherweise gegen eine Leistungsentlohnung wehren, in Zukunft nicht schlechter entlohnt werden, bzw. dies nur über Einfrieren der Löhne erreicht werden kann. Bei allen Überlegungen bzgl. der Einführung einer neuen Entlohnungssystematik ist stets die gesamte Situation des Betriebes einzubeziehen, einschließlich die vergangene und zukünftig zu erwartende Situation.

Gehalts- und Lohnbänder sind häufig eine vorgeschlagene Form der Realisierung der neuen Entlohnungsstrategie, wobei folgende Punkte zu beachten sind. Die Spannweite ist so zu wählen, dass

	neben der Leistung auch Faktoren wie das Alter, die Betriebszugehörigkeit und die Erfahrung ausreichend Berücksichtigung finden,
	sie mit steigernder Gehaltsstufe eine größere Bandbreite zulässt und
	sich die Lohnbänder der einzelnen Funktionsstufen überlappen.

 Transparenz der Entlohnungssystematik und Lohngerechtigkeit

Viele Untersuchungsergebnisse aus mittelständischen Unternehmen, auch außerhalb des Handwerks, ergeben überwiegend ein klares Bekenntnis der Mitarbeiter zum Leistungslohnprinzip. Sie begrüssen die Leistungsentlohnung, da über diesen Weg u.a. die Vorgesetzten gezwungen werden, sich weitgehend objektiv mit der Leistung ihrer Mitarbeiter auseinander zu setzen. Damit bestehen die besten Voraussetzungen, eine entsprechende Entlohnungssystematik erfolgreich einzuführen. Wären die Randbedingungen nicht so, ließen sich Widerstände in der Mitarbeiterschaft nicht vermeiden.

Die Entlohnungssystematik bzw. die Gehalts- und Lohnbänder und die sich dahinter verbergenden Regeln des Zustandekommens der Löhne sind in einer für die Mitarbeiter verständlichen Form offen zu legen. Nur über eine Entlohnungstransparenz lässt sich auch eine Entlohnungszufriedenheit erreichen. Allerdings ist unter der Transparenz nicht die vollständige Offenlegung der Löhne zu verstehen. Diese wird eher als ein Eingriff in die Privatsphäre verstanden, als der Entlohnungszufriedenheit dienen. Auch aus Gründen des Datenschutzes ist eine Offenlegung nicht zulässig.

Die angestrebte leistungsgerechte Entlohnung lässt sich auch als Lohngerechtigkeit umschreiben. Diese wiederum ist eine derartig vieldimensionale Umschreibung, sodass der Anspruch der Lohngerechtigkeit schnell an seine Grenzen stößt. Vollständige Lohngerechtigkeit lässt sich nicht realisieren, da laufend zu viele Individualitäten zu berücksichtigen sind. Keine Entlohnungssystematik könnte dies auf Grund des exponenziell ansteigenden Verwaltungsaufwandes verkraften. Somit kann es bei der angestrebten Lohngerechtigkeit nur darum gehen, die zentralen Aspekte zu berücksichtigen, die von der Mehrheit der im Handwerk beschäftigten Mitarbeiter als hierfür relevant angesehen werden.

Leistung beurteilen und kontrollieren

Ohne Kontrolle werden Zielvorgaben in demokratischen Wirtschaftssystem nur selten prozessoptimiert erreicht. Daher sollte nichts dem Zufall überlassen sein, sondern immer ein Controlling-System zum Einsatz kommen, welches die Fortschritte auf den unterschiedlichen betrieblichen Ebenen überwacht und sicherstellt. Die Zielvorgaben selbst sollten mit den Mitarbeitern abgestimmt werden. Beides zusammen garantiert, dass der Betrieb auch effiziente Fortschritte auf dem Weg zur erfolgreichen Umsetzung seiner Ziele macht.

Eine weitere Grundvoraussetzung für das Funktionieren von leistungsgerechten Entlohnungssystemen ist die Installation einer umfassenden Mitarbeiterbeurteilung, die sich in regelmäßigen Leistungsbeurteilungs- und Entwicklungsgesprächen konkretisiert. Der Mitarbeiterbeurteilung werden dabei drei Zwecke zugesprochen:

	die Bestimmung des Leistungsanteils der Entlohnung,
	die Führung und Entwicklung der Mitarbeiter und
	die langfristige Nachwuchsplanung.

Hinsichtlich der Bestimmung des Leistungsanteils der Entlohnung muss auf Geschäftsleitungsebene geklärt werden, welcher Anteil der betrieblichen Gesamtlohnsumme für diesen Teil freigesetzt werden soll. Dabei muss darauf geachtet werden, dass ein schlechtes Betriebsergebnis nicht immer zwangsläufig die Folge einer ungenügenden Leistung eines einzelnen Mitarbeiter ist. Gerade aus diesem Grund sollte der erfolgsunabhängige Teil den Großteil der Existenzsicherung jedes einzelnen Mitarbeiter ausmachen und nur der darüber liegende Anteil einen zusätzlichen Anreiz schaffen, sich im Betrieb unternehmerisch zu engagieren. Insofern sollte der prozentuale Leistungsanteil am Lohn je nach der absoluten Lohnhöhe differenziert werden. Empirische Untersuchungen belegen, dass die Ansprüche an ein leistungsgerechtes Entlohnungssysteme nicht nur finanzieller Art ist. Sie können sehr unterschiedlicher Natur sein und in Form von zusätzlichen Ferien, Gewährung von Bildungsurlaub und dergleichen eine durchaus gewünschte Alternative zum Lohn sein.

Damit unter den Leistungslohngesichtspunkten die Qualität der angebotenen bzw. auszuführenden Leistung grundsätzlich nicht zu kurz kommt, ist es empfehlenswert von vornherein einen vorher festgelegten Prozentsatz des Leistungslohnanteils einzubehalten, damit mögliche Reklamationen abgesichert werden können. Nach Ablauf der Reklamationsfrist können diese Einbehalte wieder an die Mitarbeiter ausgegeben werden.

In diversen Untersuchungen wurde festgestellt, dass Betriebe mit realisierten Mitarbeiterbeteiligungsmodellen und leistungsgerechten Entlohnungssystemen im Vergleich zum Branchendurchschnitt meistens erheblich erfolgreicher sind. Leistungssteigerungen bis zu 30 % und mehr sind keine Seltenheit.

Nach Aussage der Befragten steigt das Interesse und die Identifikation mit dem Betrieb erheblich, ebenso die Arbeitsproduktivität und Arbeitsplatzsicherheit, das wirtschaftliche Verständnis und Kostenbewusstsein. Ob für die positive Entwicklung letztendlich immer die Beteiligung die Ursache ist, konnte bis heute nicht eindeutig nachgewiesen werden. Die Frage, die dabei meist ungeklärt blieb, lässt sich ungefähr wie folgt formulieren:

Sind Beteiligungsunternehmen des­wegen so erfolgreich, weil ein Beteiligungsmodell wie eine leistungsgerechte Entlohnung existiert oder machen erfolgreiche Unternehmer eher als andere von Beteiligungsmöglichkeiten Gebrauch? Hierauf eine Antwort zu geben, bleibt Ihnen überlassen.

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